现代幼儿园的管理与制度建设PPT课件

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现代幼儿园的管理改革 与制度建设
   幼儿园管理改革的必要性
大力推进素质教育，创新学前教育培养模式，遵循幼儿成长规律，奠定综合素质基础
实施幼儿园发展规划，达成组织发展价值追求目标
实现教育投入与产出的绩效最大化
一、现代学校管理的层次
战略管理
           ——宏观文化层面
                                ——学校规划
校政管理
           ——办学要素层面
                                ——制度规程
什么是战略管理？
管理包括决策、组织、领导、控制和创新等五种职能。 《管理学原理与方法》（周三多，复旦大学出版社，1997年 ）
“决策” 用来确定要做的正确的事情(the right thing)即建立和实现一个组织的目标或达成有关目的所采取的行动，。
战略管理在于思考一个组织的总体任务，它的任务是建立组织目标、制定组织战略和为明天的前景而做出今日的行动要求
战略管理的主要阶段包括战略制定、战略实施和战略评价。
什么是SWOT分析？
 SWOT分析法，又叫态势分析法，其中：
  S ( strength )代表优势
  W (weakness)代表劣势
  O (opportunity)代表机会
  T (threat)代表威胁
1、分析因素
“S”和“W”讲组织内部能力因素，“O”和“T”讲组织外部环境因素。
2、构造矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。
       在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
3、制定行动对策
SO对策：最大与最大对策，即努力使这两种因素都趋于最大。
WT对策：最小与最小对策，即使这些因素都趋于最小；
WO对策：最小与最大对策，即使弱点趋于最小，机会趋于最大；
ST对策：最大与最小对策，即努力使优势因素趋于最大，威胁因素趋于最小；
上海示范幼儿园的战略管理
每个幼儿园都制定了发展规划，在幼儿园发展中起了重要作用。（荣乐）
一些幼儿园的规划制定水平明显提高（虹口）
部分幼儿园尚未引起足够的重视，应把它看成实施现代管理的起点。
比较多的幼儿园没有自觉地、完整地进行“战略管理”的全过程。
区县行政管理部门要从“管理幼儿园”走向“管理幼儿园战略”。
二、校政管理的主要内容
从管理者走向领导者
组织结构与职能转变
制度建设与系统有效
绩效考核与多元评价
（一）从管理者走向领导者： （幼儿园是我的，还是我是幼儿园的？）
                             领导
                                                 建立目的--理念、目标、思路与策略
教育—营造组织文化，超越个人利益
改变—提高成员的人生需要层次水平
园长
学科专家                          管人管事
业务     全面指导                                             建制用人      管理
理论指导                                                                    完成目标
领导的作用是将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并营造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。
领导的基本职责:导引与影响他人
                 发展与完成组织目标
建立目的--理念、目标、思路与策略
教育—塑造组织文化，超越个人利益
改变—提高成员的人生需要层次水平
世纪建平的教学领导
建立目的----
课堂改进计划（校本化研究与实践）
清楚于课堂改进的意义
学校的主体，师生的主要时间和主要活动空间在课堂
课堂的质量决定办学的质量  也决定师生的生命质量
课堂是知识传授的场所
课堂是能力养成的场所
课堂是情感发育的场所
课堂是师生成长的场所
课堂是生命栖息的绿地
清醒于课堂教学的现状
学生对课堂的满意度：
很满意：9.2%  较满意：26.8  不满意：56.3  无所谓：7.7%
不满意主要表现在：
处于被动状态，无法自由表达76.4%  老师讲课死板无趣，引不起兴趣53.1%  觉得上课的内容没大用，且压力大47.9%
校长清醒、教师清醒、学生清醒
 清晰于课堂改进的思路
 大力倡导“我负责我的课堂，我研究我的课堂，我改善我的课堂，我享受我的课堂”的课堂教学新理念，调动一切积极因素，实现课堂教学现状的改进并尽力改善。
 学校提出了以“互动课堂、效率课堂”为主题的阶段式教学工作新思路。
学校引领、同伴互助、个体研修、多元评价、多方促进
教育--由学校领导、资深教师、教研组长、备课组长组成的课堂教学指导小组一年来对全校每个教师作了一次普听，对每个教师的课堂教学状况作了当面交流和书面评价。在普查的基础上，又作了三次“互动课堂的导入”、“互动课堂的互动方式”、“互动课堂学生的准备”等专题式的听课，对优秀的课堂教学做经验总结，并向学校推荐，对有问题的课堂教学做深入剖析，找出症结，提供出路，促使提高。
 改变--每位教师每学期至少上一节公开研讨课，一学年来共开设公开研讨课280节。学生每班每周向全校推荐两到三节“优质课”，学校将推荐的结果张贴告知。一年来，已有1500人次得到推荐，教师受推荐率达65%。
“周三课堂教学研究沙龙”是学校展示“互动课堂效率课堂”成功实践的品牌项目。此项活动有三块内容组成：由学校听课指导小组和各教研组联合推荐的二十分钟的精品短课展示，二十分钟的执教者及备课组说课，二十分钟的自由式评课（包括学生的评课）。至今已举行19次，参加人数达1367人次，效果很好。  
作为领导者的管理需要理念
向明中学
管理的目的不是约束，而是提高学校办学质量，推进创造教育。我们的管理理念是“服务”和“发现”。服务是为学生的个性发展服务，为教师的专业化发展服务。发现是发现学生的个性特长，发现教师的教学亮点。只有这样才能有发自内心真切的赞赏、相信我们的老师和学生，营造了学校激励创造的创造教育氛围，提高管理效率。
闸北八中对东沟中学的管理思想
相信每个孩子都有成功的愿望，每个孩子都有成功的潜能，每个孩子都可以取得多方面的成功；坚信东沟中学的每一位教师都有改变自己，提高素质，发展学校，取得成功的基本愿望。
教师多从自身找原因，多看到学生身上的亮点，多肯定学生的每一个进步，多感谢家长对孩子教育的成功。
（二）组织结构与职能转变
基本原则：
治理结构：以“绩效问责”为核心的法人治理
“顾客”中心：服务为先、互利共赢
扁平化：减少管理层次，下移管理重心
职能部门：开放化、服务化
项目管理：全员参与，让更多的人负责
以“绩效问责”为核心的学校治理结构
“顾客”中心，服务为先，互利共羸
组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。教育是服务，幼儿园的发展依存于师生，因此幼儿园管理应以师生为中心。
幼儿园发展需要合作伙伴，教育需要各方合力，家长、社区、姐妹幼儿园、企事业单位、政府……建立互利关系，增进组织及其合作伙伴共同创造价值的能力。
（乌南幼儿园：两 支队伍成长，家委会作用……）
构建了董事会领导下的总园长负责制，以“教发”“统筹”“保障”三部为专业管理服务部门，各园所配备执行园长，具体管理各园所的年级与班级。构建了条、块结合的管理网络。
理事会领导下的园长负责制，实行理事会、园务委员会、督导委员会三维管理机制，而且园务委员会中吸收家长代表等园外人员参与，体现了社会的参与性。组建了一室四部的中层业务领导与服务部门。
职能部门开放化、服务化
(1) 打破部门之墙,加强团队合作和联动;
(2) 打破教研、科研、德研之墙，建立真正的课程核心地位和教师成长之路；
(3) 打破学科之墙，加强学科间的互补，推进综合课程、校本课程建设；
(4) 打破学校和家庭社会之墙，加强家校互助合作，加强国内外教育资源的共享和开放。
知识管理----服务、指导、协调
行政管理职能下移，专业部门的指导、协调、服务功能加强
知识管理——通过提高师生的知识集聚和创新能力来实现组织创新。
把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。
将知识列为一种资源纳入管理体系（创设知识管理的基本框架，协调部门之间的知识管理[建立知识目录、开发知识共享的群件，或建设企业内部网，再造知识密集型管理过程等]，营造知识创新和交流的内部环境）
案例积累、资源库建设在很多幼儿园已开展，
项目管理：全员参与，让更多的人负责
各级人员都是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的利益。
民主决策，形成命运共同体，是组织成员而非雇佣者。
校内分权，让更多的人负责。校长、教师、学生都是学校的管理者
实行项目管理：
1、减少中间层次，开发和整合多种资源，有效地提升了学校的管理效能，推进了学校的主动发展。
2、学校项目管理成为教师专业发展的一个新平台。
3、学校项目管理的最大受益者是学生，学校管理智慧的丰富和教师专业发展的提速，其指向都是为了学生的发展，都在为学生的全面和谐发展拓展更广阔的空间。
项目管理的条件
可作为项目的工作任务
相对独立
相互关联
配合协作
有明确周期
1、建立学校人力资源库。
2、建立标准化的工作程序。
3、建立高效的项目团队。
4、关注项目负责人的选拔和培养。
5、构建以矩阵式为基础的组织形式。
6、进行及时地控制和评估。
7、给予有效的激励。
项目管理流程
基于创新需求            明确项目负责人           构想
                 （招募产生）           （头脑风暴）
形成初步计划         可行性研究         交叉阶段       
（建立组织机构，                         实施
明确职能分工）
过程控制             项目展示         评估反馈         
（指挥、分配、                        专题研讨、总结、表彰
调整、激励）
项目负责人进行项目小结，提出奖励方案，学校颁发创意设计奖、优秀组织奖、突出贡献奖、积极参与奖。
（三）制度建设与系统有效
制度是学校各类活动、权力结构、利益分配的一种安排，目的是影响学校管理人员、教师和学生的态度与行为。是一种共同遵守的“游戏规则”，保障组织基本秩序的基础之一。
具有不同层次与不同形式，从“学校章程”到具体事项的运行程序。
制度需要建设，要与战略管理要求相匹配，形成体系。（常规管理中的建章立制，民主管理，制定了各岗位管理、工作的条例，有法可依，有章可循，并在不少地方上墙，强调工作程序，方便大家监督。 ）
需要不断修订、增删，建立“立、改、废机制。
制度反映学校文化，学校文化影响制度的产生、执行、调整。
（规范办园与改革探索的关系？）
系统管理与精细管理
针对给定的目标，识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。（把要做的事放在一个系统内来考虑）
粗放型管理与制度的空泛化
精细化管理，对幼儿园的管理倡导从小事做起，把细节做实；精心设计，方法精当；注重过程，讲求实效。
将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的效果。对幼儿园重复发生的事情实施流程化、环节精细化管理，保证质量的稳定。
（精细化管理与规模效应的关系？）
ISO 9000质量体系的启示
质量体系是指“为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源”。
建立质量体系，就是按某一标准的要求来规范现有的质量体系，使之满足质量管理和为顾客提供信任的需要。
建立ISO 9000质量体系，就是按照ISO 9000标准所规定的要求，建立起一套文件化的质量管理体系并使之运行。
建立质量体系可以有助于使幼儿园中的各项分工更为明确，管理职责落实到人，管理工作更为科学和更有成效。
侨光中学
把目标计划细化为可操作、可观察、可操作的行为
建立“服务网”“质量链”，让各级各类人员都成为其中的一环
强调全员参与、团队合作，权力层层有，任务个个担，责任人人负
有章必循，执行到位，重视细节
东沟中学
常规管理形成制度：
五个环节（备课、上课、评课、说课、教学质量监控）的教学常规管理，班主任工作常规
细节管理形成流程：
教案编写、板书设计、上课、听课、说课、评课、反思、复习、命题、考试、监考、阅卷、质量分析等均有具体规范与操作流程。
如考试流程，分为25个环节，每个环节都有具体要求、完成时间结点和责任人，配有流程卡记录每个环节的实施情况
平三小学：从细节开始，将每一件事做精致、做出灵性！
上一节公开课或研究课；
精读一本教育理论著作；
撰写几篇有深度的教育论文；
形成一个正确的教育观点；
研究一个教育教学的小问题；
深刻研究一个值得研究的学生；
结交一位热心的教育专家或学者，等等。
（四）绩效考核与多元评估
持续改进是组织的一个永恒的目标。建立有效的自评机制，不断解决短板问题。
持续改进必须基于事实。收集信息和资料并及时作出逻辑分析和判断，是有效决策的基础。
绩效考核----全面质量管理的工具之一
管理、服务评价——引入满意度评价
办学效益评价——引入成本、效能、增值概念（预决算及支出结构分析）
搭建智能化技术平台
绩效评估
绩效是指特定组织或个人完成既定目标的程度。
其核心在于结果管理
其基本目标在于回答组织或个人是如何行动的，是否实现了既定目标
接受服务的对象满意度如何
整个行动是否处于有效的控制之中
哪些地方需要进一步改进与调整
“如果我们不能评估一个活动，那么我们就无法控制它；如果我们不能控制它，那我们就更谈不上管理它了。”
标杆管理（基准）法
确定标杆：主要通过指标体系来确定，指标体系的设计要科学、合理、全面，能在一定程度上引导大家努力的方向。
通过比较来实现评估：每一个实施阶段结束后都把结果与确定的标杆相比较，进行阶段性的总结评估，以对下一阶段的方法作出调整，直至最后达到标杆水平，确定更高的标杆。
比较和评估融为一体，通过比较实现，以评估促进与更高水平的比较。
英国的PSA评估框架
重要原则：
效果导向原则----目标设定必须清晰，着眼长期和效果导向。
分权原则----在确保责任的同时，给予部门最大的灵活性和自主性。
问责性原则----确保评估（检查）者的独立性和有效性，以提高绩效评估的可问责性。
透明度原则----对已经实现的绩效要透明公开，并尽可能多地提供关于本区域和全市、全国的绩效信息。
SMART标准
设定目标，把学校或部门、小组要努力实现的目标向大家有一个清晰的表述，使大家有明确的方向和着力点。
目标的设定：（要求公开发布）
S----要实现的目标必须明确清晰
M----可测度，目标实现程度可以被准确测度
A----可实现性，在现实条件下通过努力可以实现
R----相关，必须与最终要达成的目标相关，而不仅仅为了便于测量
T----有时间界定，设定什么时间完成，而不是遥遥无期
制定详细的实施（行动）计划：（不要求公开发布）
将各目标和实施计划落实具体责任部门或个人。
设立专门的实施推进机构，帮助解决各部门的实施计划推进中面临的各种问题和挑战，提供技术等方面的咨询和帮助，组织领导则通过此了解各部门的实施和进展情况。
绩效状况定期公开发布。
管理中要倡导与鼓励“创意设计”
关于“转制幼儿园”
10所幼儿园，本次复验总评“优”的是3所。他们的共同特点是：园长都是业务型、学术型的特级教师，办园都具有自己的鲜明特色，教育理念先进，办园方向正确，办园行为规范，内部管理有序，经济状况良好，教师队伍稳定。保教质量好，家长满意度高。
总评“良”的是7所。评为“良”的原因是多方面的，但其中的一个重要原因是幼儿园的经济压力过于沉重，造成了办园过程中片面追求经济效益、忽略教育内涵建设、办园规模扩张、师资流动过大等情况的出现，在一定程度上影响了办园质量。 
关于“转制园”的思考与建议
幼儿园转制给了园长们主动发展的激情与空间。转制幼儿园的园长在转制前都长期在公办幼儿园工作，既有丰富经验，又正年富力强，而且主要都是业务骨干。“转制”给了她们体制与机制上的发展空间，激发了他们的“创业”激情，也进一步锻练了他们的独立管理能力。
幼儿园转制使园长们有了经营意识，但对坚持教育的本质，提高教育的内涵价值会产生一定影响。因为幼儿园转制毕竟首先给园长们的是生存压力。尤其是在政府对幼儿园不再承担财政投入责任，相反还要通过转制园获得经济利益时，转制园的压力就会更重。
幼儿园在为自己争取更大的经济效益时无非是两个方向，其一是扩大或提高收费来源，于是各种迎合社会需要的收费类活动就不断被开设，甚至有的时候是以牺牲幼儿身心健康发展为代价的。其二是节省各类开支，其中节省人力资源的开支是大头，于是超班额的情况不少，人员编制紧缩，甚至达不到政府颁布的标准。
当幼儿园转制后需要为生存而奋斗时，园长们的经营意识大大加强，但园长们反映这对园长的精力牵制很大，他们往往没有更多的精力与时间去研究和提高学前教育的本质内涵。
自主办园需要园长们有一定的经济意识与市场意识，但如果过度的话，则容易偏离教育的本元价值，甚至因为钱而丧失了很多更有价值的东西。例如，转制园一般都不愿吸纳新教师，而只欢迎成熟教师，因为带新教师的成本高于使用成熟教师。对成熟教师也是多使用少培训，因此教师流动率相对较高，这往往会使幼儿园在保持经济效益高水平的同时丧失了很多学校文化建设的机会。
（当幼儿园的经济利益与教育需求产生矛盾时应该怎么办？）
转制幼儿园的改革与探索是非常有意义的，这种经历对幼儿园与园长的成长都是不可多得的，尤其是注重效率，科学管理，服务意识，家社联系等各个方面都有很好的探索，积累了经验。这些改革成果应该得到更多的关注。
回到公办的幼儿园，不应该是简单地回到原来意义上的公办，而应该是在公办体制的背景下，继续对现行公办幼儿园的管理体制作出创造性的探索与改革，在公办体制的背景下，继续探索建立现代学校制度的新途径。包括如何与政府行政部门建立科学的契约管理关系，既能保证幼儿园的自主性，又能落实公共服务的基本问责，使幼儿园继续保持活力和效能。
学前教育作为“准公共服务”的一个组成部分，在上海经济、社会发展的现阶段，全部由政府包下来是不现实也是不必要的，因此在示范园的这个范畴里是否也应鼓励一部分幼儿园走民办园的体制，从而也能为上海的民办幼儿园提供示范的榜样。
幼儿园进到民办，政府仍然要大力支持，才能使幼儿园有一个稳定而可持续的发展。
幼儿园转为民办后，政府的依法规范办园引导和依法监管评估将显得更为重要。
大力支持与规范管理应该成为上海学前教育一道亮丽的风景线。
1、学校组织结构的变革要体现现代管理的理念
在组织机构与职能定位的设计中要努力体现现代管理的思想，并创造性地运用现代管理的手段于学校管理之中。
如努力减少管理的层次，采取扁平化管理结构；
管理重心下移年级组、教研组；
通过分权、授权进行项目管理；
强调合作意识、服务意识、开放意识；
借鉴企业经验建立学校全面质量管理体系
…………
2、学校组织结构变革应渗透现代学校制度建设的重要价值取向
要反映对现代幼儿园、现代教育本质的思考；
如努力使学校管理系统从封闭走向开放，把家长资源、社区资源和社会资源引入学校的管理系统；
校内管理方式要努力从科层化权威管理逐步走向组织成员平等参与的学习共同体等
3、学校组织结构变革要努力满足学校改革发展主要任务的需要
落实“二期课改”要求，建设学校课程，提高教学质量，增强学校研训能力，提高教师队伍素养等，是当前中小学、幼儿园发展中面临的最紧迫问题。
4、学校组织结构变革要讲究策略
对现有的幼儿园组织机构和运行制度，不宜进行激进的“革命式”变革，而应充分考虑必要的继承性和延续性。
实施变革要建立在充分调查研究，建立在园长与教师、家长共识的基础上，没有共识就不会有成功的变革。
5、学校组织结构变革还要重视“木桶效应”和“指头理论”。
所谓“木桶效应”在管理学上也称之为“短板理论”，即一只水桶的实际容量取决于它最短的那块板。这就告诉我们，幼儿园组织结构的设置应十分重视对过程的管理功能，重视改进薄弱环节的针对性，只有克服了薄弱环节，有良好的过程管理，才会有良好的效果。
所谓“指头理论”则是指在幼儿园的管理上要突显比较优势，因此幼儿园管理的变革要有利于幼儿园核心竞争力的形成，有利于幼儿园特色的形成。
任何改革都不是为了重复过去，也不仅仅是为了改变现在，改革是在创造目前还没有的未来，因此需要我们从不同的角度去探索，去实践。
同时我们还可以有一个共识，那就是改革不需要过多地“坐而论道”，而应“做而论道”，改革完全可以从可以改革的领域先开始，而不必等待所有条件的成熟，也不必强求大家齐步走，
对于幼儿园来说，从幼儿园内部的改革与实践开始，那将是我们自己最能把握的。